三年后的國外，剩下的仍然是你在國內(nèi)干不過的這些人。

本文為張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜佰東在“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

姜佰東：今天我來談?wù)効觳托袠I(yè)在目前餐飲市場的上行趨勢，以及我們在出海過程中的一些心得。

△張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜佰東

01 打造超級品牌，幫加盟商持續(xù)盈利

首先給大家分享一下張亮麻辣燙這16年來做的一些事情，一個是打造門店的盈利模型，一個是簡化企業(yè)運(yùn)營模型以及提升組織內(nèi)驅(qū)力。

1、改變計(jì)量方式，重塑單店模型

十年前，我們以每碗3元的價格銷售麻辣燙，想要達(dá)到2000元的日銷售額非常困難。因此，我們決定采用稱重銷售的方式，這一變革不僅提高了門店的運(yùn)營效率，也幫助我們突破了地域限制，與國際快餐品牌展開競爭。

稱重銷售增強(qiáng)了顧客的體驗(yàn)感和參與度，同時解決了食品安全問題。通過減少門店面積需求，進(jìn)一步降低了租金成本，提高了門店的盈利能力。

我們的菜單不斷更新，以適應(yīng)不同年齡段消費(fèi)者的口味變化。例如，我們最大的店鋪在哈爾濱，提供了近300種食材，包括活龍蝦和鮑魚等高端食材。同時我們也不斷創(chuàng)新調(diào)味料，提供多樣化的口味選擇。

2、簡化運(yùn)營流程，確保實(shí)效

在企業(yè)運(yùn)營模型方面，我們致力于簡化投資流程，確保每個環(huán)節(jié)都能覆蓋到位。

為了讓加盟變得更簡單，我們做了以下幾點(diǎn)：

全覆蓋投資：從城市商圈到門店位置，從投資金額到門店面積，我們都能提供全方位的支持。

快速開店：在廣州，我們可以在10天內(nèi)完成門店裝修并投入運(yùn)營，這得益于我們高效的團(tuán)隊(duì)和標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

食品安全管理：我們從源頭把控食材質(zhì)量，并通過嚴(yán)格的門店管理確保食品安全。我們的巡店機(jī)制不僅僅是檢查，而是真正解決問題，形成閉環(huán)管理。

3、極致的組織內(nèi)驅(qū)力

隨著企業(yè)的成長，通常會面臨“大企業(yè)病”的挑戰(zhàn)。初創(chuàng)時期，大家充滿激情，隨著職業(yè)經(jīng)理人的加入，團(tuán)隊(duì)逐漸失去了最初的活力。為此，我們采取了以下措施：

結(jié)果導(dǎo)向：每個任務(wù)都要有明確的結(jié)果，避免形式主義。

執(zhí)行文化：倡導(dǎo)“能理解的在理解中執(zhí)行，不能理解的在執(zhí)行中理解”，確保決策迅速落地。

持續(xù)優(yōu)化：我們不提倡過度追求完美，鼓勵適度創(chuàng)新，特別是在產(chǎn)品和服務(wù)方面。

高效的門店盈利模型+簡單的運(yùn)營模型+極致的組織內(nèi)驅(qū)力=超級品牌，這些年我們一直堅(jiān)持克制，對于我們企業(yè)來說肯定也想多賺五千萬，但如果加盟商不能賺錢，就無法長久經(jīng)營，企業(yè)也無法持續(xù)盈利，所以我們一直在克制。

如何幫加盟商打造持續(xù)盈利的能力呢？首先要意識到加盟商就是品牌的代表，代表品牌在各個城市與同行競爭，所以我們每天都在教加盟商生存的本領(lǐng)。其次，要打造品牌-招商-運(yùn)營的閉環(huán)。品牌不斷擴(kuò)大，幫加盟商帶來流量，同時教加盟商如何留住流量，因?yàn)榱糇×髁坎拍茉黾訌?fù)購。所以我們就是在做品牌、招商和運(yùn)營的閉環(huán)工作，即提升兌現(xiàn)未來的能力。

02 中餐出海不是弱者的避風(fēng)港

下面跟大家講講中餐出海。這幾年最熱的話題就是中餐出海，張亮麻辣燙在海外有100多家店，2018年去海外，現(xiàn)在在美國有20多家門店，很多人說賣得太貴了，其實(shí)我們在英國市場賣得比美國還貴，即便去東南亞，差不多也要花100元吃一碗麻辣燙。

那么，到底為什么要出海？

中餐出海通�；�于三個考慮：一是海外是藍(lán)海，二是國內(nèi)市場競爭激烈，三是出于老板的虛榮心。

看看數(shù)據(jù)，中國餐飲市場競爭確實(shí)激烈，比如粉面類約有90萬家門店，米飯類約有80萬家。在這樣的競爭環(huán)境下，如果你連10家店都開不起來，就想出海，可能也是個問題。

所以，餐飲老板要想清楚，到底是想出去走走還是真正走出去？真正走出去需要下一番功夫，很多企業(yè)在出海過程中都遇到了大問題。

出海面臨的主要問題包括供應(yīng)鏈和開店周期。供應(yīng)鏈問題尤其突出，很多企業(yè)剛開始出海時，供應(yīng)商嫌訂單小，不愿意生產(chǎn)。而且每個國家的標(biāo)準(zhǔn)不同，我們都需要分別去做，這對廠家來說是個挑戰(zhàn)。

另一個問題是開店周期太長。有些店甚至花費(fèi)近一年都沒有開門營業(yè)，這期間的等待時間是否能夠承受，也需要衡量。在東南亞等地開店，總部還有條件可以派人去宣傳和運(yùn)營，但在歐美國家，這些工作更加困難，最終可能只能維持單店經(jīng)營。因此，未來中餐出海的發(fā)展方向一定是本土化。

中餐出海到底是藍(lán)海還是苦海？現(xiàn)在是對手變高手的時代，以前大家水平相當(dāng)，但現(xiàn)在對手是你在國內(nèi)難以戰(zhàn)勝的人，三年后的國外市場上，剩下的仍然是你在國內(nèi)干不過的那些人。

無論出海是藍(lán)海還是苦海，有幾件事情需要謹(jǐn)慎對待。一個就是海外的加盟模式需要慎重選擇，建議大家盡量以合作的形式發(fā)展，我們也會探索更多合作形式。

另一個就是，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力非常重要。

很多時候，出海并不是企業(yè)自愿的選擇，而是迫不得已。所有的潮流中都夾雜著泡沫，出海應(yīng)該是基于品牌和消費(fèi)者的需求，而不是老板的個人需求。如果是后者，建議不要出海，因?yàn)槌龊＝^對是強(qiáng)者的游戲，不會是弱者的避風(fēng)港。

最后一句話送給大家：競爭的本質(zhì)不是不讓對手超過我們，而是讓我們離消費(fèi)者更近一些。