核心訴求通常在于優(yōu)化現(xiàn)金流和迅速擴大規(guī)模。

趕在春節(jié)前，喜茶的第一批加盟門店在十多個下沉城市落地開業(yè)。另一邊，剛被奈雪重金投資的樂樂茶，也傳出了招聘全國招商總監(jiān)和事業(yè)合伙管理經(jīng)理的消息，似乎也意在嘗試加盟。

據(jù)紅餐網(wǎng)統(tǒng)計，2022年有至少13個知名度較高的餐飲品牌第一次開放或重啟加盟，其中包括正在沖刺上市的老鄉(xiāng)雞、風頭正盛的瑞幸咖啡、新茶飲品牌喜茶、拉面品牌張拉拉、中式烘焙品牌虎頭局等。

開放加盟的熱情之高，實則背后是餐飲是2022年閉店最多、損失最為嚴重的線下業(yè)態(tài)。據(jù)國家統(tǒng)計局公布的2022年前11個月社零數(shù)據(jù)，餐飲在其中8個月的收入為負增長，同比零售額下降超過11%。

經(jīng)營環(huán)境的惡化使得餐飲企業(yè)必須自行尋找出路。于是在轉(zhuǎn)型過程中，放開加盟正在成為不少餐飲品牌的選擇。

開放加盟的核心訴求通常在于優(yōu)化現(xiàn)金流和迅速擴大規(guī)模。

一方面，資本曾在一段時間內(nèi)迅速涌入餐飲賽道。據(jù)美團數(shù)據(jù)顯示，2021年餐飲及相關(guān)產(chǎn)業(yè)一共有143起融資案例，融資類型涉及餐飲、供應鏈、餐飲服務、蛋糕烘焙、茶飲等細分領(lǐng)域，全年500億的融資額超過了以往5年的總和。

隨之而來2022年資本市場的冷清，也使得曾被推上風口的餐飲品牌不得不迅速轉(zhuǎn)向自我造血的生意軌道上去，虧損時要盈利、盈利后要增長是基礎(chǔ)要求。采用可以改善門店成本結(jié)構(gòu)、增加門店數(shù)量以帶來收入增加的加盟形式，即是可見的最優(yōu)選之一。

另一方面，疫情三年小微個體抗風險能力弱導致大量閉店、強勢品牌趁機迅速擴張、餐飲行業(yè)連鎖化率增加，部分細分品類的行業(yè)格局已經(jīng)初現(xiàn)。

尤其當與競爭對手的產(chǎn)品差異化不明顯時，餐飲的重線下屬性也直接導致門店數(shù)量的多少將影響消費者對于品牌的觸達和認知。同時，由規(guī)模效應而導致的一系列成本攤薄和收入增加，都是在同業(yè)競爭中不可忽視的關(guān)鍵因素。

品牌主觀上有開放加盟的需求，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)的成熟、專業(yè)公司和團隊配合協(xié)同生態(tài)機制的形成，也為品牌開放加盟、加快發(fā)展節(jié)奏提供了更加充分的保障。

如果是過去是需要以麥當勞、肯德基等舉例，說明加盟不一定就是件割韭菜的壞事；那么到今天，留給當下的餐飲企業(yè)用以堅持直營是最好模式的知名餐飲品牌案例都已經(jīng)所剩不多了。

有業(yè)內(nèi)人士甚至提出，在餐飲的終局是資本的大前提下，直營的速度無法滿足資本的要求，未來90%的餐飲品牌都會走特許加盟之路。

1 加盟的品類基礎(chǔ)和增長動力

即便作為一個普通消費者，也能夠感受到市面上的加盟品牌越來越多。

這實際上與國內(nèi)餐飲市場的品類結(jié)構(gòu)直接相關(guān)。據(jù)美團數(shù)據(jù)顯示，從數(shù)量上來看，全國小吃快餐門店數(shù)占比達近47%，如果將統(tǒng)計范圍縮小至連鎖餐飲，那么小吃快餐的占比將超過二分之一。門店數(shù)量其次的是飲品和店（占比14%）和面包甜點（占比7%）。

品類之所以能決定品牌規(guī)模的天花板，也與其是否適合以加盟形式為主的快速擴張直接相關(guān)。一般來說，標準化程度越高、面向消費者的服務屬性越低、單店模型更易復制，越適合采用連鎖的模式擴張。在此基礎(chǔ)上，開店所需的前期投入越低，潛在的加盟商基數(shù)越大。

符合這些特征的餐飲品類，通�？梢员淮致缘臍w結(jié)為「小吃小喝」，也即加盟友好品類。

炸雞、漢堡、鴨脖和奶茶飲品的代表品牌，正新雞排、華萊士、絕味鴨脖和蜜雪冰城在2017年至2020年的四年間，先后邁過萬店大關(guān)，至今也仍然是國內(nèi)餐飲市場唯四的萬店連鎖。上述提到的小吃快餐、飲品和面包甜點，連鎖化率也分別排名全細分品類的第五、第一和第二。

其中，飲品店的連鎖化率在近幾年迅速提升，從2019年的31.5%至2021年的41.8%，遠高于行業(yè)平均的18%。有意見認為，這一方面和投資機構(gòu)的高度關(guān)注有關(guān)，另一方面也是飲品更偏零售體制的產(chǎn)業(yè)特性，能夠快速統(tǒng)一標準進行復制，是小本創(chuàng)業(yè)者的首選。

品牌通過加盟模式的獲益之一，首先在于由于加盟店與直營店天然的成本結(jié)構(gòu)不同，開放加盟后，品牌的收入和現(xiàn)金流狀況通常會大幅優(yōu)化。

番茄資本創(chuàng)始人卿永就曾提到，在價格和品質(zhì)相同的情況下，相較于直營模式，加盟模式在政策扶持、用工成本等方面的成本可以壓縮20%-30%。

且在模式成熟、門店數(shù)量達到一定基數(shù)后，受益于規(guī)模效應，品牌的收入來源會更加多元。舉例來說，蜜雪冰城單是吸管的年收入就能超過3億元，正新雞排門頭招牌的收入也能給總部帶來豐厚回報。

而與之相對，奈雪的自動化設(shè)備改造在有限門店的需求下顯得成本過高，以及喜茶采用投資其他茶飲品牌的方式擴大供應鏈采購規(guī)模，都與自身門店數(shù)量相對較少密不可分。

品牌通過加盟模式的獲益之二，在于基于餐飲的線下屬性，門店數(shù)量的快速增加往往能夠更好的形成品牌認知，甚至改寫行業(yè)競爭格局。

尤其是在特定的時間窗口內(nèi)，加盟品牌的門店數(shù)量裂變是極為迅速的。

一位華萊士系公司的創(chuàng)始人也曾在分享中提到，華萊士的兩個爆發(fā)期，其一是雞瘟疫情期間，當時其他夫妻店退出時，華萊士迅速收割市場從3千家增長到6千家；其二是新冠疫情期間，由于華萊士下沉市場生意好，進一步推動了品牌的快速增長。

仍然以茶飲行業(yè)為例，在2020年年中蜜雪冰城門店數(shù)量破萬時，市面上甚至沒有第二家超過5千家門店以上的茶飲品牌，數(shù)量最多的益禾堂和CoCo都可4千余家，古茗、書亦、1點點3千余家。

而在疫情期間，由于小微企業(yè)的抗風險能力較弱，大批獨立茶飲小店關(guān)門并轉(zhuǎn)向加盟品牌，同時線下空出了許多其他的商鋪和點位資源，大型品牌抄底開店，一年的新增門店數(shù)量可以多達1千至5千家。

到2022年末，蜜雪冰城已超過2.2萬家，古茗、書亦和茶百道也均突破6千余家。對于處在中間價格帶的茶飲品牌，行內(nèi)甚至有了「未超過5千家就已經(jīng)在國內(nèi)掉隊」的論調(diào)。

同樣的，品牌在到達一定門店數(shù)量后的再擴張，除資金外，也更加需要借助加盟商擁有的其他資源。

以下沉市場為例，由于優(yōu)質(zhì)的店鋪點位資源在單個城市數(shù)量較少、通常還依靠除資金外的熟人關(guān)系網(wǎng)絡獲得，因此在拓展這一市場時，發(fā)展本地加盟商往往是更加經(jīng)濟和高效的選擇。

瑞幸董事長郭謹一在談及瑞幸開啟加盟的原因時也曾這樣表示：「低線城市的咖啡市場處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對更高。通過合作方在本地的優(yōu)勢，配合智能化遠程監(jiān)控手段，能夠快速占領(lǐng)下沉市場，同時有效降低管理成本�！�

當然，為了部分解決這一問題、同時降低加盟的初始投資門檻以吸引更多的加盟商，部分更偏零售化的餐飲品牌也開始嘗試餐車的模式，對空間的要求靈活、換人經(jīng)營的復用性強，開店成本也至少能下降60%。

2 加盟污名化的產(chǎn)生和消退

加盟對于品牌存在種種好處，那為什么很多屬性上是加盟友好品類的品牌，這些年始終堅持直營？

一個很重要的原因在于，在相當長的時間內(nèi)，加盟市場魚龍混雜，加盟=騙錢割加盟商韭菜=傷害自身品牌力的觀念深入人心。

這與國內(nèi)餐飲市場的發(fā)展階段有關(guān)。從時間線上來說，到2008年之前，國內(nèi)餐飲市場的兩極分化仍然十分明顯，要么是高端餐飲，要么是蒼蠅小館。位于中間狀態(tài)的大眾化餐飲，要到2012年的八項規(guī)定出臺后，才真正迎來發(fā)展契機，到2016年時，大眾餐飲消費已經(jīng)成為餐飲業(yè)收入最主要的構(gòu)成部分，占比約70%。

初期階段的爆發(fā)式增長一定伴隨著各種問題。在當時，國內(nèi)餐飲市場的基礎(chǔ)建設(shè)相當貧乏、供應鏈不完善、仍然是現(xiàn)金收銀時代、掃碼點單剛剛開始應用、會員體系建設(shè)也幾乎沒有，這使得品牌對于加盟商的管控和賦能都十分有限。

在這一時期的加盟市場，流傳著「十個加盟九個虧，其中八個是快招」的說法。

所謂快招，是指一些快速招商、快速離場、只為從加盟商身上賺取加盟費或各類名目設(shè)備材料費的公司。它們往往在短時間內(nèi)包裝出一個看似可以獲利豐厚的加盟品牌，常見手段如號稱是從國外引進的新品牌、在信息廣告中大量投放、將公司總部和樣板間裝修的非常豪華、甚至花重金在購物中心開家直營店并雇人排隊等等。

這種利用信息差來騙一把人頭費的方式，在2018年之后，伴隨著各類點評網(wǎng)站的成熟、短視頻平臺的興起等等因素而逐漸失靈，快招公司也因此減少許多。

與此同時，伴隨著餐飲市場基礎(chǔ)設(shè)施的整體進步，包括各類數(shù)字化管理工具、各類SaaS平臺、供應鏈公司、人力資源公司、咨詢服務公司、設(shè)備服務公司、代運營公司、點評打榜公司的出現(xiàn)，餐飲生態(tài)逐漸向健康化、協(xié)同化和專業(yè)化的方向發(fā)展，餐飲企業(yè)的存活率較以往要高出許多。

以供應鏈公司為例，中餐火鍋的連鎖化趨勢，尤其是海底撈、呷哺為代表的這些火鍋的興起，帶動了整個餐飲行業(yè)供應鏈的發(fā)展，標志性企業(yè)蜀海即是在2014年正式獨立、成為了第三方食材供應鏈全托管服務商的。

發(fā)展到今天，細分行業(yè)如茶飲，市面上也已經(jīng)出現(xiàn)了如鮮沐、小檬俠這樣，能夠為茶飲品牌提供水果原料供應和供應鏈管理服務的服務商。

另一個典型案例是專業(yè)服務餐飲行業(yè)的咨詢公司如合眾合和船井等，它們往往擁有更加專業(yè)的行業(yè)研究能力和更全局的行業(yè)視角，既能提出具有前瞻性的見解和建議，也可以深入企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，提供落地解決方案。

各項助力疊加，餐飲企業(yè)的成功率與存活率越高，從標桿企業(yè)溢出的成功經(jīng)驗和管理人才就越多，行業(yè)的發(fā)展也會進入正向循環(huán)。

餐飲垂類自媒體《什么值得加盟》也曾經(jīng)提出新加盟的趨勢之一是兩類優(yōu)質(zhì)人群的形成和加入。一類是已經(jīng)踩過坑也掙過錢、對餐飲有深層理解的其他品牌的加盟商，他們在賺得第一桶金后，往往會繼續(xù)尋找優(yōu)質(zhì)項目、加盟新的餐飲品牌。

一類是從其他領(lǐng)域成功之后，被餐飲行業(yè)吸引，從諸如地產(chǎn)、教培行業(yè)、醫(yī)藥等行業(yè)轉(zhuǎn)型的跨界人士。這類加盟商不再是經(jīng)營小白，而是擁有一定經(jīng)營能力和財力的商業(yè)人才。

在多方的共同努力下，加盟的污名化才有了消退趨勢，也有越來越多的成功案例打破了原有的擔憂。

瑞幸在放開聯(lián)營之后不僅在經(jīng)營業(yè)績上起死回生，也仍然保持了對品牌力和產(chǎn)品力的高標準和高水準；已在沖擊上市的蜜雪冰城就算創(chuàng)始人不懂做品牌，耗資500萬起步的一個超級符號、后續(xù)一系列洗腦營銷，和更快的海外布局，也已經(jīng)做到了更快的文化輸出。

3 加盟仍然面臨很多問題

第一個問題是總部對加盟商的管控難題。

作為一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，且從業(yè)人員背景往往更加多元，餐飲企業(yè)的管理本質(zhì)是對人的管理。

在《西貝的服務員為什么總愛笑》一書中曾經(jīng)有這樣兩條記錄。一是西貝創(chuàng)始人賈國龍曾經(jīng)收到過這樣一則評價：「海底撈張勇不久前也到我辦公室聊了一上午，張勇和我談了整整一上午『人』，你和我談了整整一上午『菜』。知道你們的差別了吧？」

二是賈國龍向張勇請教，張勇回答：海底撈的真正法寶不是服務，而是在高報酬、高福利的環(huán)境里一套嚴格的淘汰機制。

西貝和海底撈都是直營企業(yè)，可被視為對員工的最強管控，各方面如培訓、任用和管理也更加復雜。

而國內(nèi)大多數(shù)的加盟品牌，雖然不至于像快招那樣任加盟商自生自滅，但仍然受制于歷史原因，在高速發(fā)展時期往往是粗放式經(jīng)營，對于加盟商的管控其實是非常薄弱的。

還有一個重要因素是，由于毛利率一般在50%以上、相對較高，餐飲企業(yè)更傾向于通過利潤分配來部分代替內(nèi)部管控和管理，不管是普通加盟，還是以華萊士為代表的合伙人制（單個門店由開發(fā)選址團隊持股20%、店長督導運營經(jīng)理30%、區(qū)域管理團隊30%、總部股東+職能部門20%），和早年較為常見的區(qū)域代理制等，都是常見的利潤分配方式。

現(xiàn)金流生意的屬性使得餐飲企業(yè)在大多數(shù)時候并不需要資本的參與、對上市也無訴求甚至是堅決抵制，也使得其間存在著大量的灰色地帶。再加上加盟商或合伙人自身經(jīng)營意識的良莠不齊，一個必然的結(jié)果就是，食品安全問題頻發(fā)，即便華萊士很受歡迎，但它同樣也被稱作噴射戰(zhàn)士。

加盟面臨的第二重問題，在于對大多數(shù)的加盟品牌來說，它們只關(guān)心兩個數(shù)字，一是門店增量，二是門店存量，前者意味著加盟費收入，后者意味著供應鏈收入，二者貢獻了自身的絕大部分收入來源。

但加盟費收入并不是越多越好。不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的無邊際效應，餐飲企業(yè)受制于運營管理、食品安全、人才和供應鏈等諸多增長天花板，品牌應該明確自身的管理半徑、對門店增速進行預期管理，不要過早進入延伸陷阱。

供應鏈收入是指，品牌方扮演供應商的角色，向加盟商出售生產(chǎn)所有的基礎(chǔ)原材料和加工半成品。這些原材料一旦售出、品牌方落袋為安，加盟商能否順利賣出最終成品、如何賣出、是盈是虧，與品牌方基本無關(guān)。

典型的西方連鎖品牌如麥當勞和肯德基，它們并不收取供應鏈費用，這部分收入由對門店營業(yè)額的抽成代替。

麥當勞教父雷克洛克曾這樣闡述自己的立場：麥當勞絕不做加盟者的供應商，因為如果這樣，公司就會更多地關(guān)心生產(chǎn)什么才可以賣的出去，而不是關(guān)心如何幫助加盟商全方位的提高門店營業(yè)額；同時，公司潛意識里還會想方設(shè)法降低成本以獲利，這也會影響到產(chǎn)品質(zhì)量。

收取供應鏈收入和采取營業(yè)額抽成的區(qū)別，在品牌的高速增長期并不明顯，因為加盟商總能賺到足夠的利潤。

但隨著行業(yè)競爭的激烈或品牌的自然衰落，終端產(chǎn)品銷售不暢、門店營業(yè)額下滑，加盟商與品牌方在利益分配上的矛盾就會凸顯出來。

如自2021年起蜜雪冰城加盟商對品牌方的怨言明顯增多，也與此有關(guān)。還有一重隱患在于，若品牌方同時承擔半成品加工的角色，其廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)投入的風險也會始終存在。

國內(nèi)餐飲品牌很難采取營業(yè)額抽成的模式，既與早期階段國內(nèi)餐飲數(shù)字化建設(shè)非常落后有關(guān)，也與品牌方弱管控下的自我選擇有關(guān)。

抽成意味著品牌要對門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)完全掌握，基礎(chǔ)是采用統(tǒng)一的收銀系統(tǒng)。但真實世界的實際情況是，加盟商在初始投資時會按照總部要求統(tǒng)一采購，但在一段時間后，加盟商會將其偷偷換掉，而總部也將默許這一行為。

原因在于，除了少數(shù)有強心智認知的品牌同樣對應了消費者的強菜單心智，大多數(shù)時候，加盟商出于增加門店營業(yè)額、發(fā)揮自己的主觀能動性的需要，選擇銷售標準菜單之外的產(chǎn)品，消費者是很難感知、品牌也很難杜絕的。

而對于品牌來說，加盟商生意好=從品牌采購的核心供應鏈的收入持續(xù)存在+品牌關(guān)店率小=品牌聲譽好=有利于吸引加盟商，因此更多采用睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。

延伸開來，嚴格意義上的特許經(jīng)營，仍然以麥當勞舉例，對加盟商的要求其實是類直營的強管控：出錢出力，全職在店，門店運營的各項動作也存在完備的標準和要求細則，嚴格執(zhí)行。

而就國內(nèi)的情況來說，單一個早年「允不允許消費者在店內(nèi)抽煙」這件事，就能讓加盟商和品牌吵的不可開交，最后往往讓步的也是品牌一方。

即便到今天，大多數(shù)品牌與加盟商之間的溝通還高度依賴于各種微信群，人員的流動、反復的溝通、信息的錯漏都不可避免。

雖然背負著種種在粗放發(fā)展時期的歷史包袱，隨著資本更多的介入餐飲行業(yè)、以及餐飲行業(yè)接納了更多擁有先進經(jīng)驗的跨界血液，當上市也成為一個重要的努力方向，不管是老品牌的自我改造，還是新團隊的自我革新，改變也正在發(fā)生。

近兩年倍受加盟商（瑞幸稱之為聯(lián)營商）追捧的瑞幸，采用的是一種近似抽成的利益分配模式：依據(jù)單店收入的毛利總額，梯度抽成。

也有報道稱，瑞幸的門店操作程序均會被無死角監(jiān)控，例如接到的每個線上訂單必須2分鐘內(nèi)完成，店員須每半小時洗一次手、每次搓滿20秒鐘，每次鏟冰前也要先洗手、戴手套、再拿冰鏟等等，每個流程的違規(guī)都會扣績效。

這固然與咖啡的毛利率更高、原材料更加標準化、以及瑞幸團隊的數(shù)字化基因更強有關(guān)。但如前所說，標桿案例的溢出效應仍會給行業(yè)帶來積極影響。

就像中央廚房甚至預制菜的不可退回性在于消費者越來越不接受在餐廳的長時間等餐一樣，餐飲的連鎖化率提升同樣是不可逆的趨勢，未來也有會更多的品牌轉(zhuǎn)向或直接采用加盟形式。

在加盟的基礎(chǔ)之上，持續(xù)打磨經(jīng)營模型、最大限度的發(fā)揮活力和規(guī)避問題，將仍然是整個行業(yè)的長期致力方向。

本文轉(zhuǎn)載自窄播，作者：肖 超