時(shí)至當(dāng)下，新冠疫情對民生及經(jīng)濟(jì)的影響已持續(xù)快3年了，新冠病毒本身還在持續(xù)變異，它就像一個(gè)潘多拉魔盒，如今還在持續(xù)發(fā)布著令人討厭卻又無奈的新產(chǎn)品。從現(xiàn)實(shí)來看，由于不得不采取封控措施，疫情對于線下實(shí)體商業(yè)、甚至是純線上品牌發(fā)展的影響都是不可預(yù)計(jì)的。

我們在過去的絕望下給出了樂觀的評價(jià)，倡導(dǎo)餐飲品牌開通外賣、上線電商零售等經(jīng)營改革舉措。然而事實(shí)告訴我們，一旦疫情肆虐，別說有堂食的餐廳了，就是純外賣品牌都會失去發(fā)展機(jī)會，沒有了配送，物與物之間失去了連接，所有的模式都得宕機(jī)，比宕機(jī)更可怕的是我們不知道何時(shí)才可以重啟到正常的局勢(信心喪失)。

當(dāng)黑天鵝成了常態(tài)、當(dāng)生活遍布灰犀牛，很多事情唯一的答案就是“等”，但不可否認(rèn)，很多模式就是在等待中失去了生機(jī)，我們只能把目光投向還在持續(xù)經(jīng)營的品牌，而在等待這一暫停的時(shí)空下，實(shí)際我們并不是什么事情都干不了，從一些在疫情影響還能逆風(fēng)而上的品牌來看，我們似乎不能把所有的問題都?xì)w給疫情。

關(guān)于疫情之下的現(xiàn)狀，我們需要了解其全貌、看到業(yè)內(nèi)的實(shí)際，在已知的信息中做出最優(yōu)的決策。在成年人的世界里，抱怨不會產(chǎn)生任何實(shí)際價(jià)值，如果想有一個(gè)好的未來，一切得靠自己去創(chuàng)造。

疫情給經(jīng)營中的餐飲品牌帶來了什么？

疫情是一個(gè)流變的狀態(tài)，它是波動且無法預(yù)測的。在沒有疫情的時(shí)候，全城如坐針氈、瑟瑟發(fā)抖，一旦有了疫情擴(kuò)散的跡象，整個(gè)城市大概率會面臨停擺，尤其是在當(dāng)下疫情變異得難以控制的情況下。一旦到了這個(gè)境地，這時(shí)候九成九的經(jīng)營手段都會失去生機(jī)。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

在疫情時(shí)代要談盈利，只能是在無疫情時(shí)期，或者是在非封控區(qū)撒腿狂奔。眼下的商業(yè)經(jīng)營就像經(jīng)營者跳上了一條致命的跑道，后面是不受控制的怪獸在追，沒有人知道這條致命跑道會在什么時(shí)候摁下只針對經(jīng)營者的暫停鍵，大家唯有在能跑的時(shí)候開足馬力，甚至不考慮損耗地舍命狂奔。

即使是在可以經(jīng)營的常態(tài)時(shí)，門店的生意其實(shí)也會受到影響，在法規(guī)之下，門店得擠出人力做風(fēng)控，需要對進(jìn)店顧客的健康碼、行程碼、體溫、表體(看看有沒有肺炎等的病狀)等進(jìn)行檢驗(yàn)。

商家這樣做有時(shí)候還會面臨顧客質(zhì)疑，比如在商場店，顧客進(jìn)門查驗(yàn)一次，上下樓到店再查驗(yàn)一次，顧客心煩，門店也無奈。

對于商家來說，顧客抱怨或許不是最大的問題，最大的問題是門店在尋常時(shí)期的客流量減少了，大多顧客不愿意到店消費(fèi)，但線上又被分流。大家都擠在外賣、零售上，包括很多之前不做外賣的超市也不得已入駐了外賣平臺，但最難過的依然是本分經(jīng)營的商家(他們舍不得投廣告，也學(xué)不會玩手段)。

客流量減少和經(jīng)營困難是一方面，物價(jià)上漲對于門店也是一個(gè)致命的打擊，當(dāng)下的物流是一個(gè)全國鏈路，雖然有些門店所在城市沒有疫情，但如果沿途城市出現(xiàn)疫情需要改道、食材所在地出現(xiàn)疫情導(dǎo)致產(chǎn)能波動，這些都會推動食材的價(jià)格發(fā)生變化，餐廳最尷尬的地方還在于：食材沒貨了做不出產(chǎn)品，食材漲價(jià)了還得原價(jià)經(jīng)營，但拍腦袋備貨又怕突然遇到疫情，食材爛在店里確實(shí)很惋惜。

怎么辦呢？一些餐飲老板想著能不能用本地食材做出本地產(chǎn)品，或者把外面的網(wǎng)紅產(chǎn)品改造成本餐廳產(chǎn)品。

實(shí)際是做不到的，其一是大家都在這樣干，或者這個(gè)需求已飽和，又或者這本來就是偽需求，比如你怎么讓北京烤鴨店賣韓國炸雞？或許炸雞店還想賣烤鴨和炒菜呢(想買和能賣不是一回事兒，能賣和賣得好也不是一回事兒)；其二因?yàn)椴皇亲约荷瞄L的，難免做出不理想的產(chǎn)品而毀了招牌；其三是品牌影響，一家經(jīng)營十年的火鍋店突然賣起了西餐和日料，你說這對顧客是驚喜還是驚嚇？

此外還有衛(wèi)生問題，現(xiàn)在餐廳得采購足量的口罩、酒精、溫控槍等產(chǎn)品并做定時(shí)消毒、自費(fèi)檢測。在假期，餐廳員工和管理者都不敢到處跑，更不奢望跨省活動，生怕回來害了整個(gè)餐廳。

這就是一些還活著的餐廳的一個(gè)現(xiàn)狀，收入減少、利潤攤薄，但支出卻更多了，且還基本是不能帶來直接收入的純支出。

不止經(jīng)營困境，還有網(wǎng)紅品牌退潮、休閑餐飲低沉、知名品牌上市不易等痛點(diǎn)

疫情難過或許是主旋律，但主旋律不會是全部。就像世界地圖一樣，有些國家處于熱帶，有些國家處于溫帶，還有些處于寒帶等，盡管因紐特人世世代代、終其一生看到的大多是寒風(fēng)凜凜，但這不代表每個(gè)人面對的都是這樣的現(xiàn)實(shí)，我們的世界就是被無數(shù)多的地理、運(yùn)氣、能力等形成的生存結(jié)構(gòu)所限制。

就好比疫情下不是所有創(chuàng)業(yè)者都處于失利的局面，有一些幸運(yùn)的餐飲人表示，從2019年至今，我們的生意一直未受影響，甚至比疫情之前的生意還要好。確實(shí)有不少品牌，他們在疫情后開了超疫情前數(shù)倍體量的新門店，由于市場心理及行為發(fā)生了改變，這些餐飲人及時(shí)迭代發(fā)展思維及模式，他們也確實(shí)在疫情后賺了不少錢。

基于地理幸運(yùn)、有能力、有魄力，部分品牌發(fā)展起來了，但這些小幸運(yùn)同樣不是主旋律。從諸多上市餐飲品牌的財(cái)報(bào)來看，餐飲巨頭們大多不是虧損就是利潤率下降，如果非要給疫情后餐飲業(yè)的發(fā)展下一個(gè)主旋律定義，或許“回歸理性”是一個(gè)好的答案。

回歸理性意味著放棄幻想、放棄情懷。

據(jù)筷玩思維了解，一些疫情前曾經(jīng)明確表示不做外賣的品牌大多也做起了外賣，一些明確表示不接觸資本的也主動去融資，但這或許并不是說餐飲人沒有了節(jié)操，或許不是餐飲人朝三暮四，而是想穿過疫情的暴風(fēng)雨，品牌方就得回歸理性，不僅要考慮如何對顧客好，還要考慮什么是讓品牌活下去所必須要做的。

我們還看到網(wǎng)紅餐飲的退潮，在長沙的網(wǎng)紅餐飲打卡筆記、人氣優(yōu)選類目下，前20條記錄我們已經(jīng)看不到茶顏悅色、墨茉點(diǎn)心局、虎頭局等品牌的蹤跡，前網(wǎng)紅仿佛被扔進(jìn)了歷史的塵埃。

如果把網(wǎng)紅餐廳的曲線再拉長，我們還看到了Wagas出售(9月20日，私募股權(quán)投資基金"安宏資本"在其官方公眾號宣布，已從餐飲集團(tuán)Wagas創(chuàng)始人手中收購60%的股權(quán)，Wagas創(chuàng)始人將繼續(xù)管理集團(tuán)日常工作，但該交易的財(cái)務(wù)條款未披露)、新元素倒閉的信息，網(wǎng)紅餐廳退場能得到關(guān)注，但那些非網(wǎng)紅呢？或許它們只能滾入歷史的車輪，最后化為無人知曉的塵埃。

疫情還帶來了什么影響？平價(jià)茶飲“甜啦啦”在疫情后逆風(fēng)開了數(shù)千家門店，喜茶、奈雪的茶不僅降價(jià)，還宣布不再推出30元以上產(chǎn)品。

我們查詢了北京、長沙、重慶、天津、三亞這些城市的前10人氣品牌，總共50條記錄僅有1家酒館、2家咖啡廳、1家茶飲而已，休閑類消費(fèi)僅占8%，其余都是正餐(含火鍋、烤肉)、快餐，且網(wǎng)紅品牌在上面并不多見，可見吃飽成了疫情后餐飲消費(fèi)的第一思維。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

此外，我們還可以看到，餐飲企業(yè)也在主動資本化，上市似乎成了大品牌活下去的“必選條件”，但在疫情后餐飲股并不理想的當(dāng)下，上市也變得難上加難，老鄉(xiāng)雞從2021年9月計(jì)劃上市，但至今一年時(shí)間過去仍無確切消息，撈王遞交了二次IPO，綠茶餐廳遞交了三次IPO，餐飲上市之路隨著疫情而變得更加坎坷。

在陽光燦爛的時(shí)候，還活著的餐飲品牌可以做什么？

餐飲業(yè)在疫情下面臨哪些惶恐的事情呢？我們可以將之總結(jié)為“一大四小”的五個(gè)問題，“一大”是大的問題，大問題是資本困境，包括餐飲品牌融資減少、知名品牌上市困難、餐飲行業(yè)整體利潤攤薄、餐飲收入增速受阻，無論是資本市場還是消費(fèi)市場，錢越來越難流入。

1)、“一大”背后的“四小”，疫情對餐飲門店的多面影響

“一大”背后是“四小”，其一是客流危機(jī)，即使在非疫情時(shí)期，到店的人也更少了，大家都在搶客；其二是供應(yīng)鏈危機(jī)，食材價(jià)格波動不定、偶爾斷貨，甚至還有可能拿到問題產(chǎn)品(比如產(chǎn)品檢出陽性，或者因物流遲緩造成生鮮品質(zhì)損耗等)；其三是門店配送危機(jī)，比如外賣員不足，甚至直接不讓配送員活動了；其四是“支出收入比”危機(jī)，不與經(jīng)營、盈利直接相關(guān)的支出增多，但收入減少，總體影響到了利潤率。

更為頭疼的是，針對疫情之下的經(jīng)營應(yīng)該怎么辦，這個(gè)問題并不好回答，包括之前提倡的“做外賣、做零售、開源節(jié)流、開發(fā)爆品、給員工做未來的培訓(xùn)”等方法。我們可以看到，這些方法都是建立在平和時(shí)期的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在的疫情隨波四起，有些城市在出現(xiàn)疫情后不得已迅速封城。

除了堂食封禁，在不流通的情況下，外賣、零售也都是做不了的。在正常時(shí)期，外賣、零售可以考慮做，但不要把外賣、零售當(dāng)成救命稻草，自救得回歸理性。

此外，開源節(jié)流的開源開不了，節(jié)流也節(jié)不成，在大家都不怎么敢流動的情況下，食材漲價(jià)、經(jīng)營成本增加，加上顧客口袋里的錢更理性了，貿(mào)然漲價(jià)、理性漲價(jià)并不會是優(yōu)質(zhì)策略。包括開發(fā)爆品、給員工培訓(xùn)此類也是讓難以落地的(需要支出，但短期支出不一定會有短期回報(bào))。

2)、不要有疫情的心態(tài)，疫情之下得學(xué)會自救

在疫情時(shí)代，提心吊膽或許是最好的狀態(tài)，雖然門店不要盲目樂觀，但也別瑟瑟發(fā)抖，我們更不提倡躺平、自暴自棄、玩陰招，切記不要有疫情的心態(tài)，不要把所有的過錯(cuò)推給疫情，要知道，在疫情的環(huán)境下，依然還是有部分餐飲企業(yè)是持續(xù)盈利的。

如何做到呢？我們可以給出四組關(guān)鍵詞：理性發(fā)展、幸運(yùn)地理、智慧經(jīng)營、保持好吃和利潤率。

其一，理性發(fā)展是保留疫情理性，不僅要熟悉所在城市的防疫規(guī)則，更要謹(jǐn)慎發(fā)展，疫情之下不要過于冒進(jìn)。

其二，如果有魄力開新店，則得充分考慮地理環(huán)境，找到可以發(fā)展的幸運(yùn)地理位置，可以通過大數(shù)據(jù)查詢哪些城市和哪些位置在過去2年受疫情的影響最小，還要看準(zhǔn)城市的防疫政策和該城市相應(yīng)的防疫水平。

其三，對于已開的門店得做好智慧經(jīng)營，契合疫情后顧客的消費(fèi)心理，多維度觸達(dá)顧客，做好經(jīng)營分析。

其四，門店的煙火氣和手工在當(dāng)下特別重要(好吃)，顧客在居家時(shí)已經(jīng)吃膩了工業(yè)化食品，對于料理包的食品基本嘗出味道了，如果餐廳不能做到比料理包更好吃、做不到比工業(yè)食品更有價(jià)值，這類餐廳的顧客必然是會流失的，再好的速凍水餃也比不上手工水餃，最后是利潤率不宜過低，得做好應(yīng)對食材波動這一常態(tài)，好吃+合適的價(jià)格(合適的利潤)是一家餐廳的消費(fèi)本質(zhì)。

前有新元素倒閉、后有Wagas出售，相比快餐等業(yè)態(tài)，休閑餐飲正遭遇重創(chuàng)。

關(guān)于疫情態(tài)勢如何發(fā)展，這到底有沒有一個(gè)終極的答案？我們的回答是“沒有簡單的答案”。如果非要用一句話總結(jié)，那就是“全憑運(yùn)氣、良心、手藝，再加上一些經(jīng)營智慧以及戰(zhàn)略定力”。

本文轉(zhuǎn)載自筷玩思維，作者：李三刀